如何拥有系统性思维？

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所谓系统性思维，就是会系统思考：能关联地、整体地、动态地来审视问题，而非割裂地、局部地、静态地来看待问题。

我们通常说的：「只见树木不见森林」「头痛医头脚痛医脚」等，说的就是缺乏系统性思维的表现。

其实，中国古人很早就懂得系统思考，像「阴阳五行」、「相生相克」，就是试图搞明白事物之间的关系，这种思维模式叫「整体论」。

而近代西方科学革命的爆发，其核心研究方法则是把「复杂事物」拆解成最「简单的模块」来分析，这种思维模式叫「还原论」。

如今，伴随着社会化大分工的进程，世界的内在联系越来越紧密，构成了一个巨大的动态复杂系统。我们发现，「还原论」可以很好的解决单个事物的问题，却很难解决系统性、结构性的问题，比如环境问题、经济波动等等。

想要在复杂系统中成为解决问题的高手，必须升级思维模型，从「还原论」再回到「整体论」，学会系统思考。那么如何才能拥有系统性思维呢？首先，我们得了解：

先看一下著名的哲学悖论：

1）忒修斯悖论

说的是，假如现在有艘船，船体的部分木板因腐烂而需要换掉。久而久之，当所有木板都被换成新的之后，这艘船还是原来那艘吗？哲学家们为此争论了数千年。

忒修斯悖论实际上问的是，一个物体是否等于各部分的总和？如果答案是肯定的，那么当所有木板都被更新了，这条船当然也就是新的了。但直觉会告诉我们：不对，这条船明明还是原来那条。

就像人体，每隔7年，所有细胞都会更新，难道我就不是我了吗？学校每隔几年都会换一轮学生，老师和校长也在换，校址也会迁，但母校依然是母校。就是说，凭直觉我们也知道：物体并不等于组成它的各个部分的简单加总。那么，它到底等于什么呢？

其实，如果从系统角度出发，这个问题就很好回答。船、人体和学校都是一个系统。系统不是一堆事物的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成、能够实现某个目标的整体。

2）系统三要件：要素、连接、功能

比如船，要素是一堆木板，连接就是结构（木板的相对位置和铆合关系），而功能就是航行。再看学校，要素是师生、建筑和教学设施等，而连接就是把这些要素整合在一起的关系，比如，校规校纪、教学方法、师生关系、同学关系等。功能就是传授知识、培养人才。

但是，一堆沙子就不是一个系统，它只有要素，但要素之间没有固定的连接，也没有共同的目标。

通常我们看一个系统时，只会注意到它的要素，而忽略它的连接和功能。实际上，对系统来说，要素往往是最不重要、随时可替换的。但如果改变了系统的连接，那么系统就会发生巨大的变化。

比如，如果大学不是由教授给学生打分，而是学生给教授打分，那么大学就不再是大学，而是商业培训机构。比连接更重要的是系统的功能，这也是系统行为最关键的因素。如果大学的功能不再是教书育人，而是赚钱盈利，那么大学就成了另外一种系统。

现在我们再来看「忒修斯悖论」：即使木板全部更换过了，那也只是要素更新，船的连接和功能没变，所以它仍是原来的船。「忒修斯悖论」暗含了一个常见的思维陷阱：

当系统出现问题，最容易发现的就是要素层面的问题，所以人们首先会去想换要素。这种解题思路，对一条木船可能适用，但对一个更复杂的系统，可能就不适用了。

3）如何从系统层面解决问题？

中国足球为什么不行？球员不行换球员，教练不行换教练，甚至足协老大都换过好多轮了，为啥还是不行？系统的问题不只在要素上，关键在连接上，在球员的培养体系、管理体系等问题上。连接的问题不解决，换多少要素也没用。

管理公司也是这样。如果销售不好，就换销售经理，业绩一直上不去，就换CEO。换人，这能解决问题吗？除非新领导能推动内部连接和目标发生重大调整，系统才可能发生明显的变化。

那么，当系统出现问题，该怎样从表面的要素问题，挖掘出更深层的连接和功能问题呢？丰田有个非常有名的5why法，就是问五次为什么？

比如，看到工厂车间地上漏了一大滩油。你肯定会问：

为什么地上会有油？因为机器漏了。为什么机器会漏油？因为某个零件磨损严重。你看，两个为什么之后，我们有了一个解决方案：换掉有问题的零件。这是典型的从要素层面解决问题。

但你可以接着问：为什么零件会磨损严重？因为质量不好。为什么要用质量不好的零件？因为采购成本低。为什么要控制采购成本？因为节省短期成本，是采购部门的绩效考核标准。

你看，再问三个为什么，我们就找到了系统的深层次问题。可以预见，如果采购部门的绩效考核标准不改，零件磨损导致机器漏油的现象，就会反复出现。

这也提醒我们：如果一个组织总是反复地出现同样的危机，很可能问题不在要素层面，而必须从系统的连接和功能上寻找解决方案。光就事论事地解决要素层面的问题，你就会沦为救火队长，永远有灭不完的火。

在搞清楚系统的三要件之后，我们接下来还得进一步了解：

1）单向动态模型

浴缸是一个最简单的动态模型：浴缸里现有的水，叫作存量。龙头流入和地漏流出的水，叫做流量。随着时间流逝，存量的变化，取决于流入量和流出量的大小。

显然，要提高存量，一是增加流入量，二是减少流出量。但我们通常更容易关注流入量，而不太关注流出量。比如，一家公司要扩大团队规模，最容易想到的是招人，而不是减少人员流失。其实，后者才是成本更低的办法。

再比如，你想存更多钱，肯定天天琢磨怎样一夜暴富，而不是尽可能降低消费。所谓「财富自由」，是指被动收入大于日常开支。显然，要实现「财富自由」有两种方法：一是提高被动收入，二是降低日常开支。所以，苏格拉底说：我们需要的越少，我们越近似神。

存量在系统中起什么作用？有了存量，流入量和流出量就可以相对独立，不用时刻都保持同步。就比如，有了存款，赚钱速度就不一定等于花钱速度，失业了也不至于挨饿。有了库存，生产速度就不一定等于销售速度，允许有一定程度的偏离。

所以，如果说流量导致了系统的变化，那么存量对系统就起到了稳定和缓冲的作用。

为什么说这是一个最简单的动态系统模型？因为在这个系统影响是单向的：流量可以影响存量，但存量不能反过过影响流量。那么，如果在一个系统里，影响是双向的，会发生什么呢？

2）双向反馈回路

一个反馈回路，就是一条闭合的因果关系链。拿银行账户来说：存款是存量，利息是流量。利息的收入会增加存款，而存款增加了利息也会增加，这就是「复利」。

「复利」是一个经典的「增强回路」，也就是「正反馈」。它会不断放大、增强一开始的发展态势，像滚雪球一样越滚越大。所谓赢者通吃、马太效应都属于「增强回路」。

与此相对应，还有另一种反馈回路，叫「调节回路」，也叫「负反馈」。「增强回路」是让系统偏离初始状态越来越远，而「调节回路」是努力把系统拉回到原来的状态。比如空调，当室内温度低于设定温度，就开始制暖，一旦达到设定温度，就停止工作。

如果当我们观察到一个系统在呈指数级增长，那么系统中必然存在「增强回路」。同时，系统中也必然至少存在一个「调节回路」，因为在有限的环境中，没有一个物理系统可以无止境地增长。

一开始，系统可能增长很快，「调节回路」作用不明显。但随着增长的持续，「调节回路」的力量会压倒增强回路，让增长逐渐放缓，直到停止。有人称之为商业领域的「熵增定律」。彼得·圣吉在《第五项修炼》中，把这叫做：

3）「增长极限」问题

比如，一家企业通过加大营销投入，使得品牌知名度增加、市场份额扩大，进入一个「增强回路」。但在销量攀升时，分销渠道的管理没跟上，导致经销商无序竞争，价格混乱影响了市场口碑，这就是一个「调节回路」。

只不过，这个「调节回路」是隐藏的，不一定能被负责人发现。他只是看到，本来节节攀升的销量突然出现了增长放缓的趋势。他会怎么办？最容易想到的办法，就是进一步加大营销力度，让「增强回路」的动力更足。

但他很快会发现，营销对拉动销售的效果，没有之前好了。因为营销力度越大，产品销量越高，分销系统就会越混乱，「调节回路」的力量就会越强，他的努力会被系统自动抵消，是无效的。

其实，这时负责人最应该做的，是找出造成「调节回路」的限制因素，也就是分销渠道的管理问题，然后解决掉它。把这个限制因素解决了，系统的「增强回路」自然就会重新占据主导，让增长持续下去。

当然，随着业务的发展，新的限制因素又会冒出来。比如，产能跟不上、新品研发跟不上，等等，它们又会形成新的「调节回路」。领导者的主要职责就是：建立「增强回路」，破解「调节回路」，打破「增长极限」。

4）如何让系统保持稳定

所谓「破窗效应」、「千里之堤，毁于蚁穴」，说的就是：很多时候，我们希望系统保持稳定，但系统的调节回路失效了，被一个莫名的增强回路所驱动，越来越失控。最典型的就是经济崩溃：

在一个经济系统中，调节回路就是「价格机制」。经济繁荣时，价格上涨，人们会少消费，经济就不至于过热。而经济萧条时，价格下降，人们会增加消费，经济就不至于崩溃。通过「价格机制」，市场这只看不见的手，能把经济运行控在合理的区间，不至于发生剧烈波动。

但「价格机制」这个调节回路会突然失灵。比如，当人们对未来预期悲观，就会减少消费，消费减少导致就业减少，于是人们对未来更加悲观，就进一步减少消费。这就进入了一个危险的增强回路当中，最终导致经济崩溃。

这时解决问题的关键就是：尽快打破悲观的反馈循环，阻止事态恶化。比如，政府及时出手干预来恢复市场信心，阻断经济下滑的恶性循环。稳定了市场信心之后，价格机制这个调节回路才能重新发挥作用。

好了，这一节我们了解了系统是如何变化的？接下来，我们需要认识到：

我们经常强调「及时反馈」，只有这样才能形成「闭环」。有了「闭环」才能不断试错，快速迭代。但系统的变化有个关键的特性：

1）反馈延迟

是的，系统很少会给出及时反馈。你对它施加一个影响，它的结果往往会在很久以后才会逐步显现。最典型的就是「人口政策」，无论是限制生育还是鼓励生育，人口的变化趋势都得几十年后才能被扭转。

既然系统存在严重的「反馈延迟」，那么显然就不能用「试错法」，这可能会让问题变得更加严重。比如：

当你住酒店时，因为淋浴喷头和热水器之间隔得很远，你先往热水方向转龙头，等了几秒，水仍是凉的。你以为没调到位，于是又往热水方向调了一点。这时热水出来了，很烫，于是你赶紧往冷水方向调，没有用，你继续调，结果过了一会，水又太凉了。

所以，对于反馈延迟的系统，调节回路很容易操作过头，从而引起系统反复震荡。而且，系统的反馈延迟越长，越难找到平衡点。

所以，企业的很多决策，比如招募新人、增加新生产线、研发新产品、进入新市场，等等，都会因为反馈延迟而出现比较大的决策偏差。

事实上，整个经济的周期性波动，很大程度上就是由反馈延迟引起的。如果不了解系统的反馈延迟特性，则很容易出现误判。

2）该怎么办？

首先，对环境信号的反应不要那么快，要慢一些，确认变化趋势是稳定的，再做决策，否则很可能反应过头。

比如，你是一家烟酒分销商，每天的出货量都会小幅波动。一般如果你发现连续三天销售上涨，你就会找供货商多下订单。由于到货会延迟，所以库存会上下波动。

如果你把观察期从三天变成两天，库存会不会更精准呢？结果恰恰相反。只有当你反向操作，把观察期从三天变成六天，库存震荡才会明显减缓，逐渐恢复均衡。

其次，「用药」之后等一等。我们都知道药效有延迟，所以不会每隔五分钟就吃。但当订单迟迟不到，你担心热销货被别人囤光，所以在等待期间你会继续加单，导致最终爆仓，然后连续好多天不下单，这是库存出现震荡的根源。

所以，当发生系统变化，一定不要连续地踩油门或者踩刹车。只操作一次，然后等待结果。

此外，还可以缩短反馈延迟时间。小日子精益制造的核心是「及时生产」，其本质就是减少系统的反馈延时。反馈延迟越短，系统的反应就会越敏捷，也就不需要大量的库存来对系统进行缓冲。

如果把「及时生产」做到极致，就能实现「零库存」。当然，不是所有的反馈延迟都可以被改变。比如，人才培养系统反馈延迟就是刚性的，人为改变不了。

当下的市场环境是一个复杂系统，我们遇到的绝大数问题都是非线性的。想要成为解决问题的高手，就必须拥有系统性思维。也就是要能关联地、整体地、动态地来审视问题。如何拥有这种能力呢？

首先，要了解系统的结构。系统不是简单的要素叠加，而是由一组相互连接的要素构成、能够实现某个目标的整体。

我们通常的解题思路都是围绕要素展开的，所以往往治标不治本。想要从系统层面解决问题，则需要关注隐藏的连接和功能。它们才是决定系统行为的关键因素。

其次，要理解系统的变化，是由存量、流量、增强回路、调节回路等很多个调节关系所决定的。它不是单因单果，而是多因多果。它不是线性的变化，而是非线性的变化。

系统可能保持原状，可能加速增长，也可能突然被打断，取决于「增强回路」和「调节回路」谁占主导。建立「增强回路」，破解「调节回路」，打破「增长极限」，是领导者的主要职责。

然后，要认识到系统变化的反馈延迟。不要对系统的短期变化反应过激、频繁干预，而应降低反应的力度和频率，着眼于长期视角。

越是处于快速变化的系统中，越要提醒自己：慢下来，别着急。

当然，动态复杂系统的行为，本质上是不可能被预测和被控制的。我们能够做的就是：尽可能去观察、理解，顺应其特性，跟上节拍，优雅地与之共舞。