普通人自我跃迁和财富升级的关键技巧：OODA循环（万字完全指南）

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1997 年 3 月 20 日，一群人聚集在阿灵顿国家公墓的旧邮政教堂，参加美国空军退役上校约翰・理查德・博伊德（John Richard Boyd）的追悼会。

寒冷的细雨和阴沉的天空下，人们裹着冬衣，匆匆走进教堂。

追悼会提供了全套的军葬礼遇，包括仪仗队、军乐队、步枪班，以及由六匹灰色马匹拉着的覆盖着国旗的灵车。

一小群人挤在教堂里，看着牧师宣布仪式开始，然后博伊德最要好的朋友们一个接一个地走到教堂前方，讲述他的生平故事。

博伊德的职业生涯跨越了 20 世纪后半叶：他参加过第二次世界大战、朝鲜战争和越南战争，他的思想对 1991 年的海湾战争产生了重大影响。

美国海军陆战队前司令查尔斯・C・克鲁拉克（Charles C. Krulak）将军在海湾战争结束后曾说：“在美军和联军的攻势下，伊拉克军队在精神和智力层面上崩溃了。约翰・博伊德就如同在沙漠中指挥过一个战斗机联队或一个机动师一样，是这场胜利的缔造者之一。”

20 世纪 50 年代后期，博伊德是美国乃至可能是全世界最优秀的战斗机飞行员。他被称为 “42 秒博伊德”，因为他能在不到 42 秒的模拟空对空战斗中击败任何对手。

然而，他不仅仅是一位出色的飞行高手；他还是一位战略家。20 世纪 60 年代，他在业余时间里提出了能量机动理论（E-M 理论）。E-M 理论彻底改变了全球空对空战斗的教学方式以及战斗机的设计理念。

20 世纪 70 年代初，他是军事改革运动的精神领袖，这是一场军队内部的游击式运动，旨在改革军队中追求职业晋升和浪费资源的风气。

20 世纪 70 年代后期，他从空军退役，然后自我放逐，开始研究哲学、科学、军事历史、心理学以及其他十多个看似不相关的领域。

从一名战士转变为一名学者，他努力将从这些领域中学到的知识进行综合，以回答这个问题：个人和组织如何在不确定的环境中获胜？

这种综合研究的最终成果就是 OODA 循环。

OODA 循环中的 OODA 是一个首字母缩写词，代表：

• 观察（Observe）
• 调整（Orient）
• 决策（Decide）
• 行动（Act）

这是对一个你每天每分钟都在进行的过程的描述。

比如你察觉到自己饿了。你通过回忆知道街那头有一家福来鸡餐厅，而且现在还不到上午 11 点，这意味着他们还在供应鸡肉饼干。你决定去福来鸡餐厅。然后你付诸行动，前往福来鸡餐厅，享用了美味的鸡肉饼干（或者也许吃了两块，反正都来了，何乐而不为呢）。

OODA 循环常被视为一种决策模型，但更准确地说，它是一种个人和组织学习与适应的模型。

我们将在以下内容中深入讨论 OODA 循环的重要性。

博伊德的成就做到了很少有人能做到的事情：他改变了世界。

然而，他所做的很多工作要么属于高度机密，要么没有形成文字记录。由于军队文化注重口头传承，他几乎没有发表过什么论文，这使得学者们很难对他进行研究。

不过，在过去的二十年里，研究他的理论的军人逐渐将这些理论推广到商业、体育、科学等数十个其他领域。

他们的观点挑战了我们一些关于如何获胜的最基本假设。

在一片草地上，送葬队伍在 3660 号墓地周围停了下来。一位佩戴着各种勋章、有着丰富战斗经历的海军陆战队上校，从口袋里掏出了一枚海军陆战队徽章（鹰、地球和锚的标志）。

他走出人群，跪下来，将徽章放在装有博伊德骨灰的骨灰瓮旁边。

人群中的年轻海军陆战队中尉们立刻立正。

将海军陆战队徽章放在墓地上是一名海军陆战队员能给予的最高荣誉。即使在那些战功赫赫的海军陆战队员的葬礼上，这种情况也很少见。这很可能是历史上第一次有空军飞行员获得这一荣誉。

为什么 OODA 循环如此重要？

 

约翰・博伊德是 20 世纪最伟大的军事战略家。对于那些研究过他的理论的人来说，博伊德常常与孙子和卡尔・冯・克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）相提并论。

为了理解博伊德的主要贡献 ——OODA 循环的重要性，将其置于历史背景中会有所帮助。

在约翰・博伊德看来，军事历史上最大的转折点发生在 1815 年 6 月 18 日，当时拿破仑在滑铁卢战役中战败。拿破仑是几个世纪以来欧洲最伟大的将军。

他是自成吉思汗以来第一位真正有机会将所有欧洲国家纳入自己统治之下的将军。

由于他的成功，他的作战风格在接下来的一个半世纪里极大地改变了战争的方式。

在拿破仑之前，大多数伟大的将军都采用机动战。

公元前 4 世纪的中国伟大军事家孙子，被认为是机动战的创始人。

机动战的特点包括行动迅速、分散与集中的循环、欺骗、出其不意、灵活性、冲击力和机动性。

机动战的另一个显著特点是尽量避免进行实际的战争。孙子对于将领的优先策略是：

• 上策，挫败敌人的战略谋划。
• 其次，破坏敌人的联盟。
• 再次，击败敌人的军队。
• 只有在万不得已时才攻城。

孙子强调战争的道德和心理层面，即赢得人心。当战斗不可避免时，他强调以快速、多样、出其不意和协调为特征的机动战。

拿破仑早期的战役采用了强调多样性、出其不意和迅速性的机动战略。但在他的军事生涯后期，他转变为一种更加僵化、统一的风格，后来被称为消耗战。

他不再让部队根据战场上的实际情况灵活行动，而是让他们像英国的红衣军那样，以密集的步兵纵队整齐地前进。

由于拿破仑的影响力巨大，全世界的军队都陷入了认为消耗战更为优越的观念中。

美国内战的特点是双方大规模的阵线稳步推进和后退。

第一次世界大战也是如此：士兵们在巨大的战壕中形成了稳定的前线。

在这两场战争中，双方的目标都只是尽可能多地杀死敌人的士兵，迫使他们撤退：这就是消耗战。

消耗战的观点只通过两个变量来看待战争：兵力规模和火力。

第一次世界大战期间，英国人弗雷德里克・兰彻斯特（Frederick Lanchester）计算出，在这两个变量中，兵力规模的影响更大。

另一个变量，火力，可以弥补兵力规模的不足，但武器必须强大得多才能弥补这种差距。

这种观念开始改变的第一个标志是 1939 年德国对法国发动的闪电战，这也是第二次世界大战的开始。

在第二次世界大战之前，德国将军们回顾并研究了早期的军事战略家，并设计了闪电战，以效仿孙子和成吉思汗的机动战风格，而不是第一次世界大战的消耗战风格。

尽管德国人最终输掉了战争，但闪电战取得了巨大的成功。

然而，由于德国人犯下了极其严重的暴行，很少有军事理论家回去研究闪电战。

在冷战初期，美国将军们仍然陷入了自拿破仑时代就开始的消耗战思维模式中。

美国将军们认为，他们需要拥有更强大的武器，才能与苏联保持均势。

根据兰彻斯特的理论进行数学计算后，一些预测表明，美国需要拥有比苏联强大 100 倍的武器才能保持均势。

这一切都因为约翰・博伊德在朝鲜战争中作为战斗机飞行员的一个洞察而开始发生改变。他发现，速度是将军们在计算中忽略的一个变量。

即使在双方势均力敌的情况下，在空对空战斗中获胜的也不是更大、更强大的战斗机，而是更小、更快的战斗机。

越南战争证实了博伊德的假设。在越南战争爆发前，美国空军和海军开发出了比苏联任何飞机都更大、更强大的飞机。然而，这些飞机的效能却只有预期的十分之一。越南战争中空对空战斗的杀伤比为 1∶1，远低于他们在朝鲜战争中达到的 10∶1。

美国的战斗机比苏联的米格战斗机更大、更强，但速度却远不及对方，这使得它们尽管拥有更先进的技术，却仍处于劣势。

在地面上，北越军队从战略到战术，从地面战到空战的各个层面都采用了机动战的战术。他们接受了成吉思汗和孙子的军事理念。用传奇的北越将军武元甲（Vo Nguyen Giap）的话来说：“我们的战略方针是在面对新情况时保持活力、主动性、机动性和快速决策。”

约翰・博伊德利用他从越南战争和朝鲜战争中获得的数据，提出了能量机动（E-M）理论。

令那些委托制造更大、更昂贵飞机的美国空军将领们懊恼的是，E-M 理论确凿地表明，更轻、更便宜、更快的苏联米格战斗机由于其速度和机动性，是更有效的飞机。

越南战争标志着自拿破仑时代以来战争领域最大的转折点。越南战争是过去半个世纪中众多战争中的第一场，在这场战争中，一支较小、较弱的力量能够运用机动战术战胜一支更大、更强的力量。

如今，世界各地的叛乱组织都在运用机动战的策略：出其不意、多样化、快速和协调，以取得胜利。

1996 年《外交事务》杂志上的一篇有先见之明的文章，这样解释了未来战争的形式：

“（未来的战争将不再是）消耗战，也不再是沿着连续战线进行的常规战斗，这些作战方式将让位于‘非线性作战’…… 包括对整个战场的长度、深度和广度上的关键战术、作战和战略目标同时发起的高节奏攻击。”

到目前为止，21 世纪已经证实了这一预测。伊拉克、阿富汗和叙利亚的叛乱分子不会排成整齐的队列走向战场。

他们以不可预测的模式在世界各地发动袭击，从世贸中心到法国尼斯，从伦敦的音乐场所到印度的酒店。

为什么 OODA 循环对我很重要？

在 20 世纪 70 年代和 80 年代，博伊德开始意识到，他在 E-M 理论中提出的见解，即出其不意、多样化、快速和协调如何在空对空战斗中带来优势，有着更广泛的影响。

他制作了一个名为《冲突的模式》（Patterns of Conflict）的简报，展示了这些见解在地面战战术中的应用。后来，他又制作了一个名为《指挥与控制的有机设计》（Organic Design for Command and Control）的简报，展示了这些见解在军事战略、政治和外交中的应用。

他的最后一篇论文是《概念螺旋：? 与？的战略博弈以及胜负的本质》（The Conceptual Spiral, The Strategic Game of ? and ? and The Essence of Winning and Losing），这篇论文超越了军事领域，展示了任何个人或组织如何在不确定的世界中蓬勃发展。

将博伊德的研究联系在一起的主线是一种信念，即在不确定的现代世界中，成功的关键不是某种特定的信念，而是能够根据快速变化和不确定的环境迅速改变信念的能力。

在商业世界中，为了生存，提高适应性和速度变得越来越必要。

商业中 “越大越好” 的堑壕战思维的一个例子是 IBM 的全员就业政策。几十年来，IBM 的业务非常可预测且稳定，以至于他们可以为任何在那里工作的人提供终身就业保障。但这一切在 1992 年戛然而止。

从那以后，我们看到了工作的 “优步化”。现在，35% 的美国人不再是在一家公司拥有终身全职工作，而是从事自由职业。他们可能在任何时候同时为不同公司的不同项目工作，这些项目有着不同的范围和完成日期。

这种情况导致的不是稳定、线性的每月薪水，而是更加起伏不定的收入曲线，就像这样。

公司的未来同样也更加不确定和不可预测，所以他们将大部分业务外包，以便根据需要更容易地扩大或缩小规模。

1965 年，标准普尔 500 指数成分股公司的平均任期为 33 年。到 1990 年，这一数字变为 20 年。预计到 2026 年，这一数字将缩减至 14 年。目前标准普尔 500 指数成分股公司中，有 50% 将在十年内不再位列其中。

这既带来了危险，但同样也为那些愿意适应的人创造了机会。

我研究 OODA 循环得出的主要结论是：

“学会与模糊性和不确定性共处，是获得更多机会的必要前提。”

如果你想 “获胜”，你的生活中需要有相当程度的模糊性和不确定性。

以不确定性为特征的创业世界，提供了许多拥抱模糊性所能带来成果的例子。

WhatsApp 成立于 2009 年，仅仅六年后就被 Facebook 以 190 亿美元的估值收购。

Instagram 同样在成立不到两年、只有少数员工的情况下，以 10 亿美元的价格被收购。

这不仅仅是数十亿美元的初创公司的例子。在过去的十年里，我们看到越来越多的个人和自由职业者利用技术在不确定的世界中蓬勃发展。

根据 2015 年的人口普查数据，有 35,584 家 “无雇员” 企业（即没有员工的企业主）的销售额或收入超过 100 万美元。这一数字高于 2014 年的 33,624 家，仅一年就增长了 5.8%。

如果你的目标是每年赚一百万美元，现在比以往任何时候都更容易实现，但这需要学会在不确定性中工作。

在公司内部，最具适应性、速度和活力的个人能够增加最大的价值。

如果个人和组织想要在高度动态的环境中生存和繁荣，他们必须拥抱不确定性和新奇，并学会利用它们为自己创造优势。

正如 WhatsApp 和单人百万美元企业的增长等例子所示，回报是活力和成长，是塑造和适应不断变化的现实以及影响他人思想和行动的机会。

对 OODA 循环的解释

你要如何学会与模糊性和不确定性共处，以创造更多的机会呢？

博伊德创建 OODA 循环，试图将他四十年的研究和思考浓缩成一个图表，来回答这个问题。

OODA 循环中的 OODA 是一个首字母缩写词，代表：

• 观察（Observe）
• 调整（Orient）
• 决策（Decide）
• 行动（Act）

这是对一个你每天每分钟都在进行的过程的描述。

假设现在是星期六上午 10 点左右。

1. 你观察到自己饿了。
2. 你通过回忆知道街那头有一家福来鸡餐厅，而且现在还不到上午 11 点，这意味着他们还在供应鸡肉饼干。
3. 你决定去福来鸡餐厅。
4. 然后你付诸行动，前往福来鸡餐厅，享用了美味的鸡肉饼干（或者也许吃了两块，反正都来了，何乐而不为呢）。

对 OODA 循环的这种解释抓住了其本质。我们将逐渐进行调整，使其更加精确。

如何运用 OODA 循环

你已经在进行 OODA 循环了，所以不妨把它做好。

OODA 循环常被视为一种决策模型，但更准确地说，它是一种个人和组织学习与适应的模型。

以下是一个运用 OODA 循环的例子，其中融入了博伊德关于如何有效运用 OODA 循环的一些思想，应用于现实世界的商业场景中。

1.观察（Observe）

观察不仅仅意味着 “看”；它更像是 “积极地了解整个情况”。观察包括你自己的情况、对手的情况以及更广泛的环境。它涵盖了环境的所有维度：物理维度、心理维度和道德维度。

观察阶段是最广义的数据收集：你不仅仅是看着屏幕上自己的数据，还在关注情感背景、行业趋势以及竞争对手的行动。

想象一下，在 2008 年金融危机爆发前，你是一位敏锐的金融交易员，理解 OODA 循环。在观察阶段，你看到市场正朝着创纪录的高点发展。你感受到了人们的心理状态，许多人认为市场只会上涨。你看到包括抵押贷款支持衍生品在内的金融工具大幅增加。你还看到许多申请抵押贷款的人的收入比五年前申请抵押贷款的人低得多。

2.调整（Orient）

调整是 OODA 循环中最重要的部分。它包括了解你的基因、文化传承和以往的经验，然后将这些与你所做的所有观察进行分析和综合。

调整阶段的目标是发现不一致之处：你之前判断中的错误或他人判断中的错误。一般来说，坏消息是最好的消息，因为只要你及时发现，就可以将其转化为自己的优势。

继续以你的金融交易员为例，你经过分析和综合后怀疑，这些人不可能都还清他们的抵押贷款。他们中的许多人是收入较低、工作不稳定的个体。你看到从拥有多套房产的房主到大型银行，每个人都在押注市场会无限期上涨。

你假设这是一种非理性繁荣，没有市场会永远上涨。你认为一旦一些人开始违约，许多其他人也会跟进，市场就会崩溃。

你发现了一个不一致之处：普遍的信念是 “人们不会拖欠抵押贷款”，但你根据观察阶段收集的信息进行的分析却表明并非如此。

2008 年的金融危机对每个人来说都是坏事，除了那些发现了这些不一致之处的人。

在调整阶段，你应该努力通过发现不一致之处来证明你之前的信念是错误的。

你越早发现不一致之处，就能越早重新调整以利用它。交易员发现了不一致之处，做空了市场，从而赚了钱。

3.决策（Decide）

决策阶段是进入最后行动阶段的过渡。

对于团队或组织来说，决策阶段可能需要一系列的会议

或讨论，以便根据新的调整来调整战略和路线图。

如果你是 2008 年的一名交易员，你可能需要与你的团队开会，解释你在调整阶段的推理，并就如何准确地做空房地产市场做出决定。你是应该做空抵押贷款衍生品本身呢？还是做空持有这些衍生品的银行？你是现在就做，还是等一个月再做？

对于个人来说，通常不需要进行明确的决策。你不需要召开董事会会议来决定是否去福来鸡餐厅，你只需上车前往即可。大多数决策可以而且应该是隐含的。

4.行动（Act）

行动就是执行决策。

在交易员的例子中，你点击按钮或打电话来做空房地产市场。

然后 OODA 循环又重新开始。你做空房地产市场的行动会出现在其他交易员的屏幕上。这可能会也可能不会改变他们的行动。无论哪种情况，你观察发生了什么，根据新的信息进行调整，然后再经历一个 OODA 循环。

对这个模型有了更多的理解后，我们可以绘制一个图表，它比我们上面的简单循环图更准确一些。

1.我们观察外部世界以及我们之前行动的结果。
2.我们花时间进行调整 —— 分析和综合我们在观察阶段学到的所有东西。
3.调整指导我们的决策和行动。
4.这些行动的结果成为更多的信息，开始下一个观察周期。

每个人的大脑都是这样工作的，然而大多数人做得并不好。

有数以万计的交易员可以获得与那些做空房地产市场的人相同的数据，但他们却没有这么做。

让我们看看要做好 OODA 循环需要什么。

博伊德的 5 个关键见解：如何做好 OODA 循环

1.调整，调整，调整

OODA 循环在很大程度上基于科学方法。它是一个持续的循环，就像科学方法也是一个循环一样。

观察、调整、决策、行动 = 观察、假设、测试

这些大致与 OODA 相对应：

观察 = 观察
假设 = 决策
测试 = 行动

博伊德认为科学方法中缺少调整这一环节，所以在他关于 OODA 循环的教学中，他非常强调这一点。虽然它在科学方法中是在非正式的情况下进行的，但它理应得到更多的关注。

调整阶段是创造力和创新产生的地方。极具创造力和创新精神的人与其他人看到的是相同的现实，但他们的调整方式与大多数人不同。

调整塑造了我们观察的方式、决策的方式以及行动的方式。

在我们 2008 年全球金融危机的例子中，那些做空市场并赚得盆满钵满的交易员所使用的信息并不是秘密的、专有的信息。行业内的每个人都能获取抵押贷款合同以及关于有多少贷款发放给了低收入人群的数据。

在观察阶段结束时，他们所掌握的信息都是平等的。

然而，大多数人没有做好调整。他们不是寻找不一致之处，而是寻找方法来证实他们已经相信的事情。

这被称为确认偏差，这是一种经过充分研究的认知偏差，我们倾向于寻找和筛选能够证实我们先入为主观念的信息，而不是寻找不一致之处。

在 2004 年的一项研究中，参与者根据他们是支持乔治・布什（George Bush）还是约翰・克里（John Kerry）进行了分类，然后被要求阅读候选人自相矛盾的陈述。

以下是一个陈述示例：

（在1996年的竞选活动中，克里告诉《波士顿环球报》的一名记者，社会保障系统应该进行全面改革。他说，国会应该考虑提高退休年龄，并对福利“我知道这不会进行经济能力测试。受欢迎，”他说，“但我们这一代人有责任解决这个问题。结果，今年，在《与媒体见面》节目中，克里承诺他永远不会对老年人征税或削减福利，也不会提高领取社会保障金的年龄。经济专家现在认为，实际上，社会保障体系在2049年之前不会耗尽资金，而不是像他们在1996年所认为的那样，在2020年之前。）

然后参与者被要求在 1 到 4 的范围内对他们认为目标人物的话自相矛盾的程度进行评分。

研究人员发现，很容易预测人们的回答：布什的支持者认为克里更自相矛盾，而克里的支持者认为布什更自相矛盾。每个群体只是挑选了支持他们先入为主观念的数据。

他们没有像那些因抵押贷款数量增加而业务或收入增长的人那样进行调整，从而没有看到潜在的长期负面影响。

他们挑选了支持他们现有信念的数据。

调整是 OODA 过程中最重要的部分。当我们进行调整时，它会影响我们在当前 OODA 循环剩余阶段的决策和行动，进而影响未来的循环。

换句话说，调整具有累积效应。做得好会产生积极的累积效应，做得不好则会产生消极的累积效应。

那么，你如何正确地进行调整呢？

2.解构、建构和 “雪地摩托式整合”

调整的目标是创建一个更准确的现实模型，以便做出更好的决策和采取更好的行动。

有两种得出这些模型的方法：演绎法和归纳法。你可以从一个完整的整体开始，将其分解为各个部分（演绎法），或者从各个部分开始，将它们构建成一个完整的整体（归纳法）。

解构与演绎法相关，将大的部分分解为组成部分。

建构与归纳法、综合法和整合相关。它是将小的部分重新构建成一个连贯的整体。

博伊德用一个思想实验来说明解构和建构如何导致成功的调整。

想象三个不同的场景：一艘摩托艇拖着一名滑雪者，一辆坦克在沙漠中行驶，一辆自行车在街上巡航。

如果你将它们分解为组成部分，你会得到：一艘有船体、舷外发动机和一组被拖着的滑雪板的摩托艇；一辆有履带、火炮和装甲的坦克；一辆有轮子、车把和齿轮的自行车。

你可以用这些组成部分组成许多不同的不连贯的整体，但一个连贯且有用的整体将是一辆雪地摩托：你从坦克上取下履带，从摩托艇上取下舷外发动机和滑雪板，从自行车上取下车把，将它们组合在一起，就制成了一辆雪地摩托。

“雪地摩托式整合”（博伊德的术语）是正确的调整方式。

它需要将你在观察阶段收集到的所有数据，通过演绎法将其分解为组成部分，然后通过创造性的综合将这些部分重新组合，形成一个新的现实模型，使你能够做出更好的决策和行动。（我感觉这和创作的过程很相似）

那些在 2006 年掌握了所有关于抵押贷款市场信息但仍然亏损的人，未能打破他们对抵押贷款市场运作方式的现有信念，并通过不同的框架来看待这些数据。

一组人看到了市场的无限增长，而另一组人看到了一个即将破裂的泡沫。

3.道德和心理维度与物理维度同样重要

在进行调整时，另一个重要的考虑因素是从道德、心理和物理维度进行思考。

博伊德看到美国军事将领们纯粹专注于物理维度。一切都归结为以伤亡人数来衡量的消耗：谁的士兵最多谁就会赢。他们忽略了道德和心理维度，即赢得人心，而博伊德认为这是极其重要的。

越南战争表明，通过赢得心理和道德维度的胜利，巨大的物理优势是可以被克服的。北越军队通过将自己描绘成民族主义自由战士，赢得了人心（道德）和思想（心理）。

这一点的重要性怎么强调都不为过。美国是世界上有史以来最强大的战斗力量。他们在越南战争中花费了 7380 亿美元，但却无法克服北越在道德和心理方面的优势。

这在商业领域同样适用。

虽然硬数据很重要，但它们只是完整图景的一部分。

有经验的商业人士总是强调文化的重要性，因为他们明白文化有多重要。

当贝宝（Paypal）和帕兰提尔（Palantir）的创始人彼得・蒂尔（Peter Thiel）向爱彼迎（AirBnB）投资 1.5 亿美元时，他最重要的建议是 “不要搞砸了企业文化”。

他明白，企业文化，即赢得心理和道德维度的胜利，可以克服巨大的物理优势。和所有初创公司一样，爱彼迎在与拥有巨大物理优势的大型老牌公司竞争。

2014 年，也就是蒂尔投资的那一年，爱彼迎的估计收入为 4.36 亿美元。全球酒店行业的收入为 4326 亿美元，整整是爱彼迎的 1000 倍。

企业必须关注心理和道德维度，才有机会击败老牌竞争对手。

4.节奏：你必须进入对手的 OODA 循环

当人们谈论 OODA 循环时，一个常见的说法是 “进入对手的 OODA 循环”。

注意：博伊德使用 “对手” 这个词是因为他研究的是军事领域，但你可以更广泛地将其理解为竞争对手或环境。

进入对手的 OODA 循环会制造一系列具有威胁性的事件，并在对手预期你会做的事情和你实际做的事情之间产生不一致。这会让你的对手感到被困在一个充满怀疑、不信任、困惑、混乱、恐惧、惊慌和混乱的不可预测的世界中。

你的对手会被拉伸到超出他在道德、心理和物理层面的适应或承受能力，既无法推测你的意图，也无法集中精力应对，最终崩溃。

进入对手的 OODA 循环会造成道德和心理上的困扰。

这准确地描述了博伊德在越南战争中看到的情况。尽管美国在兵力、技术和资金方面拥有巨大优势，但他们永远无法预测北越军队下一步会做什么，这在军队和普通民众中造成了怀疑、不信任和困惑的感觉，最终迫使美国撤军。

春节攻势（Tet Offensive）是一次重大攻势，超过 8 万名北越军队同时攻击了一百多个城镇。

从物理和军事角度来看，美国和南越军队最初感到震惊，但很快重新集结并击退了攻击，给北越军队造成了重大伤亡。

就美国将军们而言，他们认为自己赢得了这场战斗，因为北越军队的伤亡人数比美国军队多。

但这次攻击产生了道德和心理影响。美国将军们一直在电视上坚称北越军队已处于崩溃边缘，无法发动如此雄心勃勃的攻击。

当美国公众看到将军们要么不知道真相，要么在撒谎时，这导致了公众支持的巨大损失，最终导致美国撤军。

春节攻势通常被视为使战争朝着有利于北越方向转变的事件，尽管他们在战斗中损失了更多的士兵。这次出其不意的攻击打破了将军们一直向媒体传达的说法，让北越赢得了道德和心理维度的胜利（最终赢得了战争）。

“进入对手的 OODA 循环” 这句话有时被解释为快速或疯狂地行动，比对手更快地经历观察→调整→决策→行动→观察→调整→决策→行动的循环。

但这让人产生一种你总是需要以极快的速度行动的观念。

博伊德的意思并不是疯狂的行动，而是改变你的节奏。OODA 循环的核心思想是比你的对手以更高的节奏运作。这是一个微妙的点。更高的节奏与更高的速度不同，不是像赛车超越另一辆车那样的速度。

从节奏的角度思考意味着从叙事的角度思考，而不是速度。以更快的节奏运作的主要效果是，你可以通过比对手更快地引入混乱因素，在对手的决策周期内进行机动。这种风格在对抗性环境中显然是有效的，但在合作性环境中同样有效，这是许多受博伊德启发的人忽略的一点。高档餐厅里机灵的服务员，在你甚至还没意识到自己的需求之前就满足了你的需求，这就是一个很好的例子。卓越的客户服务，不仅仅是战争计划，也可以源于 OODA 循环的思维。

博伊德称这种节奏的变化为 “快速瞬变”。

“瞬变” 是指机动之间的变化。理想的快速瞬变是一种突然的、出乎意料的、令人迷失方向的变化，会让对方说 “搞什么鬼！”

博伊德是一位著名的缠斗飞行员，因为他会通过进行意想不到的机动制造令人困惑的 “搞什么鬼” 时刻，在其他飞行员能够重新调整之前，他就已经将对方击败了。

春节攻势之所以有效，是因为它在没有人预料到的时候发动。可能有很多军事指挥官在得知这次攻击的消息时会说 “搞什么鬼？！”

苹果公司（Apple）是一个成功进入对手 OODA 循环的商业案例。2007 年 iPhone 的发布就是一次快速瞬变，因为它与之前的任何智能手机都不同：它将 iPod 的触摸控制、手机和互联网功能结合在了一起。

将它与 2007 年的黑莓珍珠（Blackberry Pearl）进行比较：

如果你之前见过的所有手机都像左边的黑莓手机那样，那么你第一次看到 iPhone 时，说 “搞什么鬼？！” 是很正常的反应。

当你进入对手的 OODA 循环时，你就掌握了主动权。

一个团队可能在比赛中落后，或者一家企业在市场上排名第二，但却比竞争对手更有动力。即使他们在记分牌上落后，他们也有可能获胜，因为他们已经进入了对手的 OODA 循环。

iPhone 的发布为苹果公司带来了巨大的发展动力，因为他们能够进入市场的 OODA 循环。

5.不确定性和机会是相互关联的

博伊德的研究着眼于任何个人或组织如何在不确定的世界中蓬勃发展。

他看到人们对不确定性的一种反应是试图消除它。他们试图让自己与不确定性隔绝开来。

从长远来看，这总是会让事情变得更糟。

个人、组织、城市和国家作为开放系统的一部分而繁荣发展。如果它们自我封闭，就会窒息而亡。

在我们的个人生活中，我们也常常做同样的事情。那些因为试图避免变化而选择看似安全、稳定工作的人，可能会让自己处于不利地位。他们把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。如果二十年后那份工作消失了，他们没有建立起能够让他们在挫折中生存下来的人际关系网络和技能组合。

而选择了看似更具风险、不确定性更大的道路的自由职业者，也创造了机会。从长远来看，为不同行业的不同客户从事不同类型的项目，会带来更多的可能性。

一个产品团队花两年时间做一个项目却不获取用户反馈，这在短期内减少了不确定性：用户反馈有可能破坏精心制定的产品路线图。但他们也很可能花两年时间做出来的东西，实际上没有人愿意使用或购买。

而在过程早期就接受反馈的产品团队会创造更多的不确定性 —— 人们会喜欢它吗？为什么喜欢或不喜欢？他们会按照我们的计划使用它吗？—— 通过这样做，他们既降低了开发出无人问津产品的风险，又开辟了新的可能性。

开放会带来不确定性和机会。两者缺一不可。我认识的那些在生活中拥有最多机会的人，是最善于应对大量不确定性的人。

你如何让自己保持开放呢？

本质上，你要通过对来自不同观点的人和信息来源保持开放，并以与你所宣称的价值观一致的方式生活来进行互动。

这听起来很棒，但并不常见。人们有一种强烈的倾向，就是对不同的观点封闭自己，孤立自己。

在过去的一年里，你改变了多少重要的信念呢？

现实在不断变化。如果你不改变对它的信念，那么你就会与现实脱节。

全面理解 OODA 循环

鉴于我们现在有了更深入的理解，让我们来看看博伊德所描绘的完整的 OODA 循环。

约翰・博伊德的 OODA 循环

1. 观察（Observe）
   • 输入
     
     不断变化的情况（Unfolding circumstances）、外部信息（Outside information）、与环境的动态交互（Unfolding interaction with environment）
   • 隐性引导与控制（Implicit guidance & control）
     
     对观察过程进行隐性的引导和控制
   • 输出
     
     观察结果（Observations），并将其前馈（Feed forward）到下一个环节 “定位（Orient）” ，同时接收来自 “定位”“决策”“行动” 环节的反（Feedback）
2. 定位（Orient）
   • 文化传统（Cultural traditions）
   • 遗传特征（Genetic heritage）
   • 新信息（New information）
   • 过往经验（Previous experiences）
   • 分析与综合（Analysis & synthesis）
3. • 内部因素
4. • 这些因素相互作用，对观察结果进行处理，然后将信息前馈（Feed forward）到 “决策（Decide）” 环节，并接收反馈（Feedback）
5. 决策（Decide）
   • 决策过程
     
     基于 “定位” 环节传递的信息，形成决策假设（Decision (hypothesis)）
   • 隐性引导与控制（Implicit guidance & control）
     
     对决策过程进行隐性的引导和控制
   • 输出
     
     将决策结果前馈（Feed forward）到 “行动（Act）” 环节，并接收反馈（Feedback）
6. 行动（Act）
   • 行动内容
     
     采取行动测试（Action (test)）
   • 与环境交互
     
     与环境进行动态交互（Unfolding interaction with environment），行动结果又会作为新的信息反馈到 “观察” 环节，形成循环。

观察阶段涉及广泛的输入：不断发展的情况、外部信息、你与环境的互动，以及来自其他三个阶段的反馈。

调整阶段是图表的重点，比其他三个步骤加起来还要大。它涉及分析（分解）你的文化传统、遗传遗产、新信息和以往的经验，然后综合（组合）这些元素，形成一个新的调整。

OODA 循环的核心属性

到目前为止，我们已经详细研究了 OODA 循环的机制，即你实际上是如何经历它的。但同样重要的是你处理它的方式。

能够成功使用 OODA 循环的个人或团队有哪些属性呢？

博伊德详细研究了德国的闪电战，发现闪电战的一些关键属性也是成功运用 OODA 循环所必需的。

这些属性的优势在于，它们能让你控制节奏，更有效地进入对手的 OODA 循环。

1.团结（Einheit）：相互信任

如果说在军事胜利中有一个普遍公认的真理，那可能就是团队中相互信任的根本重要性。

德国闪电战指挥官海因茨・盖德克（Heinz Gaedcke）解释说，闪电战成功的一个重要原因是德国指挥官们都彼此绝对信任。他们之间的关系是，他们可以看着对方的眼睛，不用说话就能确切知道需要做什么。

真正的团结是两件事的结果：

• 共同的价值观
  
  ：德国指挥官们都有着为自己的祖国而战的相似信念。他们在军队中的共同经历创造了一种共同的文化。
• 共同克服挑战
  
  ：德国指挥官们从 18 岁起就一起工作。他们不必指望他们的同僚会做好自己的工作；他们过去已经看到他们这样做过数百次了。

要建立相互信任，你必须：

• 基于共同的核心价值观组建你的团队
  
• 共同面对和克服复杂困难的情况
  

随着时间的推移，这会带来真正的相互信任。

当你与你信任的人一起工作时，你们每个人都可以更快地完成 OODA 循环。当我让一个我绝对信任的人（因为我们有相似的价值观，而且他们多年来一直有完成任务的记录）去执行某件事情时，我不需要对他们进行微观管理。我知道他们会把事情做好。

我不需要检查他们的新调整情况，因为我可以相信他们会自己完成。

最成功的联合创始人关系在公司成立前的几年就以非正式的方式开始了。他们可能在一家大公司的同一个部门工作，周末一起打篮球，或者一起上大学。在所有这些情况下，他们建立了相互信任。

建立相互信任需要时间；这不是一个周末的务虚会就能做到的，只有经过多年的合作才行。

在商业世界中，自由职业的增加使这变得更容易。很容易组织一个小项目，与某人合作，看看你们的合作情况，并开始建立团结。如果进展顺利，你可以继续合作，建立起相互信任，这将使你们更有效率。

对于管理者来说，从团结中得到的最重要的启示是，你不能进行微观管理。你必须让人们承担责任，即使他们会犯错。从长远来看

相互信任比小错误更为重要。

2.直觉力（Fingerspitzengefühl）：直觉技能

“Fingerspitzengefühl” 直译过来是 “指尖的感觉”，但最容易理解为直觉技能或直觉知识。

就 OODA 循环而言，直觉力的价值在于，它能将 “调整” 和 “决策” 阶段压缩为几乎瞬间完成，这样你就能更快地完成循环，并且更容易进入对手的 OODA 循环。

你可以直接 “观察 → 行动 → 观察 → 行动 → 观察 → 行动”。

这使你能够比那些需要不断进行调整的人更快地提高节奏。

虽然博伊德认为 OODA 循环中的 “调整” 阶段最为重要，但他也认识到，在特定领域达到精通水平的人可以跳过这个阶段，因为他们具备直觉力，即直觉技能。

当罗杰・费德勒（Roger Federer）准备接网球发球时，他不会有意识地想：“把球拍往后拉，翘起手腕，眼睛盯着球，站稳脚跟，随挥动作过肩。”

他打网球的时间太长了，以至于在网球场上他凭直觉就知道该怎么做。

同样，优秀的产品经理能够凭直觉感觉到产品应该朝哪个方向发展，优秀的篮球运动员通常也能凭直觉做出正确的动作来突破防守球员。

给创业公司创始人的一个最常见建议是，通过开发一款你自己真正会使用的产品来 “解决自己的痛点”。

这是一个巨大的优势，因为如果你在日常生活中使用这款产品，你就会对它产生一种直觉。

当竞争对手进行调查、组建客户反馈小组并召开一次又一次的会议试图调整自己时，你只需知道什么是正确的决策。

当你与更大的竞争对手竞争时，凭直觉知道该做什么是一项至关重要的优势。

与 “团结” 相结合，这意味着你的团队对正确的决策有直觉，并且你们相互信任，能够根据这些决策执行计划。

这使你能够保持节奏和压力，即使是面对比你大得多的竞争对手。

3.重点（Schwerpunkt）：专注

“Schwerpunkt” 直译是 “重心” 或 “重点”，但最好理解为 “专注” 或 “主要优先事项”。

在军事术语中，它通常是攻击的地理要点。

有一个明确的重点，并强调这个重点高于任何特定的战术，能让你的下属在不确定的环境中自行做出决策。

想象一个部队接到命令要占领一座小山，最初的命令是从南面进攻，因为侦察报告说南面的防御最为薄弱。

一旦他们到达，部队指挥官可能会发现防御已经转移，现在南面的防御最严密，而西面却没有防守。如果他知道最重要的是占领这座小山，他就可以灵活调整进攻方式，从西面进攻。

相反的做法，即给每个人具体的清单而没有灵活性，可能会导致灾难。

比较一下你对 Zappos 客户服务的感受（在 Zappos，员工被允许运用自己的判断力为客户争取最好的结果）和美国联合航空公司（United Airlines，它迫使每个人都遵循严格的指导方针，没有灵活性）。

一个好的重点能帮助你和你的团队在不确定的环境中做出更好的决策，而僵化的程序会让你封闭和孤立。

如果重点是在 90 天内将潜在客户数量增加 50%，那么你和 / 或你的团队可以采取许多不同的方法来实现这个目标。

你不要给别人制定计划，而是给他们目标，即重点，让他们自己想办法实现目标。

这既让他们有更强的主人翁意识，又使他们能够灵活地尝试不同的方法。

相互信任（团结）、直觉技能（直觉力）和专注（重点）的结合会带来巨大的优势。

他们每个人都能够识别新的机会（直觉力），从而实现商定的结果（重点），并且相互信任能够完成工作（团结）。

这使他们更容易进入对手的 OODA 循环并取得胜利。

OODA 循环的不同层次（又名 ：OODA 循环是分形的）

博伊德在军事的各个层面都看到了 OODA 循环：大战略、战略、大战术和战术：

• 大战略
  
  在选举周期之间存在一个为期四年的 OODA 循环。
• 战略
  
  可能会有另一个在季度计划过程中发生的 OODA 循环。
• 大战术
  
  还有一个在一天或一周内发生的 OODA 循环。
• 战术
  
  在战场上，单位指挥官的脑海中会在瞬间发生一个 OODA 循环。

同样，在你日常生活的不同层面也存在着 OODA 循环。你在某一天所做的事情会影响你在计划一周时的调整。你在一周内所做的事情会影响你对未来一个月的调整，以此类推。

在我的目标设定和规划大师课程《高效企业家》中，我用这个图表来讨论反馈应该如何在你的规划过程中上下流动：

你的长期愿景应该影响你的季度目标，而季度目标应该影响你的每周目标，依此类推。

同样，你所做的观察以及从你采取的行动中得到的反馈应该反馈到更高层次的规划中。（止影注：OODA循环的不同层次这个模块很有意思，对应我们的25年目标规划，所以我打算近期把自己的25年目标规划写并策展出来，这样也能督促自己并帮助其他朋友，否则难以印象深刻，难以记住，就难以执行。）

假设你有一个 90 天的目标，即把潜在客户流量增加 50%。你读了很多关于内容营销的资料，所以你最初的调整是通过每周在你的网站上发布一篇文章来增加潜在客户。

在第一周你发布了一篇文章后，你观察到它只使你的潜在客户数量增加了 1%。如果你每周只增加 1% 的潜在客户流量，你就无法实现 90 天内增加 50% 潜在客户的目标。

这是一个需要考虑的新观察结果。在一周结束时，你坐下来重新调整。你应该问一些问题，比如：

• 问题是出在你写的文章类型不利于吸引潜在客户吗？
• 是你发布文章的地方不对吗（是在你的网站上，而不是在流量更大的网站上）？
• 是你在文章中没有嵌入电子邮件捕获表单吗？
• 还是写文章根本无法让你实现目标？

如果是这样的话，你可能需要决定采用另一种策略，比如公关或付费广告。

你也可能决定重新调整并改变你最初的目标。如果你仍然认为写文章是一个更好的长期策略，那么降低你的短期目标可能是有意义的。

没有正确的答案：这是你、你的目标和你所处的环境之间的持续对话。

如果你花时间进行调整，随着时间的推移，你会更擅长设定目标并实现它们。

博伊德强调调整的重要性，是因为他观察到大多数人在这方面投入的资源太少。我发现这对我自己以及参加我课程的数百人来说都是如此。

每天留出五分钟来回顾和规划当天的事情，每周花一个小时进行每周回顾，这是大多数人可以在一周中进行的回报率最高的活动。

安排调整时间是立即在你的日常生活中实施 OODA 循环的最简单方法之一。

行动步骤以及如何应用 OODA 循环

“要进行理论思考，就必须乐于并接受为了广泛的观察而牺牲详细的描述。”—— 詹姆斯・N・罗森瑙（James N. Rosenau）

为了提出一个如此广泛适用的概念理论，博伊德必然要使其具有抽象性。

我希望通过阅读，你已经有了一些可以不同方式去做的事情的想法，以及将 OODA 循环融入其中的方法。

以下是我将博伊德的思想应用到我生活中的五种方式：

1. 安排调整的时间
   
2. 在输入方面广泛涉猎，但在输出方面专注
   
3. 挑战你的固有观念
   
4. 遵循 70% 规则
   
5. 相信你的直觉技能（直觉力）
   

结论：

总结一下关键点：

博伊德的 5 个关键见解：

1. 调整，调整，调整
   
   当你处理一个不确定的领域时，调整阶段既是最重要的，也是最常被忽视的。如果你感到不确定，确保你投入更多的时间和资源进行调整。
2. 解构、建构和 “雪地摩托式整合”
   
   成功的调整需要打破你现有的信念，并根据组成部分创建新的信念，博伊德将这个过程称为 “雪地摩托式整合”。
3. 道德和心理维度与物理维度同样重要
   
   我们常常过于关注物理维度，比如收入，而低估了更难衡量的道德和心理维度，比如文化。然而，赢得道德和心理维度的胜利可以让你克服在物理层面上强大得多的竞争对手和挑战。
4. 节奏：你必须进入对手的 OODA 循环
   
   进入对手的 OODA 循环能让你控制局面并获胜。你通过执行 “快速瞬变”，即那些旨在让对手感到被困在一个充满怀疑、不信任、困惑、混乱、恐惧、惊慌和混乱的不可预测世界中的 “搞什么鬼” 时刻，来进入对手的 OODA 循环。
5. 不确定性和机会是相互关联的
   
   个人和组织作为开放系统的一部分存在并繁荣发展。这种开放性产生了机会，但也带来了不确定性。使用 OODA 循环能让你在抓住机会的同时有效地应对不确定性。

OODA 循环的核心属性：

1. 团结（Einheit）：相互信任
   
   为了让团队有效地使用 OODA 循环，他们必须基于共同的价值观建立相互信任，并结合多年来共同应对困难挑战的经历。
2. 直觉力（Fingerspitzengefühl）：直觉技能
   
   当你在某个领域变得更加熟练时，你可以培养出一种直觉技能，让你更快速地完成 OODA 循环，并更有效地进入对手的 OODA 循环。
3. 重点（Schwerpunkt）：专注
   
   与其坚持按部就班的计划，不如确定一个重点，并根据需要调整实现目标的方法。

随着世界的发展越来越快，我们不需要更多的公式或操作指南。

我们需要提高根据不断变化的现实改变想法的能力，从而将不确定性转化为机会，将模糊性转化为优势。

OODA 循环是一个个人和组织学习与适应的模型，正是为了实现这一点而存在。