管理者的提问方式，决定了他的层次

1. “为什么机器停了？” —— 因为保险丝熔断了。
2. “为什么保险丝会熔断？” —— 因为轴承润滑不足，导致过热。
3. “为什么润滑会不足？” —— 因为油泵的输油管堵塞了。
4. “为什么输油管会堵塞？” —— 因为润滑油里混入了金属碎屑。
5. “为什么碎屑会进入润滑油？” —— 因为过滤网破损了，而且没有及时更换。

这一连串的追问，不仅成功解决了机器的故障问题，更催生了著名的“丰田生产方式”（TPS）。大野耐一在《丰田生产方式》一书中写道：“问题的答案永远藏在第五个‘为什么’之后。”

• 表层能力（占比20%）：这些是可以通过培训快速获取的技术性技能。

• 深层素质（占比80%）：这些是决定长期绩效的思维方式与行为模式。

• 普通管理者在提问时，往往聚焦于“如何做”（How），停留在问题的表层。例如，他们可能会问：“这个任务如何完成？”或者“这个设备怎么修理？”这些问题虽然重要，但只能解决眼前的困难，却无法触及问题的根本。

• 卓越领导者则会追问“为什么做”（Why），从而激活深层认知。他们不仅关注“怎么做”，更关注“为什么要做”。这种追问能够帮助他们理解问题背后的动机、价值观和潜在需求。

• 深挖背景，探寻因果

  在获取基础事实后，进一步追问导致该事实出现的原因，抽丝剥茧般挖掘问题根源。这借鉴了爱德华・德博诺的水平思维理论，鼓励从多角度分析问题，而非仅仅停留在表面现象。

  具体方法：

  多问几个“为什么”：像丰田的“五个为什么”一样，连续追问，直到找到问题的根本原因。

  收集多方信息：与不同部门的人员交流，了解他们对问题的看法，避免单一视角的局限。

  例如：当得知“这个季度销售业绩下滑了15%”这一事实后，不要就此止步，继续追问“是什么因素导致了销售业绩的下滑？是市场需求减少、竞争对手推出更有吸引力的产品，还是我们的销售策略出现了问题？”

• 关联整体，系统思考

  将所关注的事实和细节与整个项目、部门乃至组织的战略目标、业务流程等关联起来，从系统视角审视其影响和意义，避免就事论事。这符合系统思考理论，强调事物之间的相互联系和整体性。

  具体方法：

  绘制关系图：将问题的关键要素和相关因素绘制成图，分析它们之间的相互作用。

  考虑长远影响：思考问题的解决方案对未来的潜在影响，而不仅仅是短期效果。

  例如：在询问“这个任务的完成时间是什么时候？”之后，进一步思考并提出“这个任务的完成时间对整个项目进度有何影响？是否会因这个任务的延迟导致后续一系列环节都无法按时推进，进而影响整个项目的交付？”

• 对比分析，发现差异

  将当前获取的事实和细节与过往数据、行业标准、竞争对手情况等进行对比，找出差异和独特之处，从而发现问题所在或潜在的机会。

  具体方法：

  建立基准：确定关键指标的历史数据或行业标准，作为对比的基准。

  分析趋势：观察数据的变化趋势，找出异常点或潜在问题。

  例如：当了解到“本月客户投诉数量为30起”这一事实后，对比上个月的投诉数量是20起，以及行业平均投诉率，询问“与上个月相比，本月客户投诉数量增长了50%，远高于行业平均水平，这背后到底发生了什么？是我们产品质量出现了问题，还是服务质量下降了？”通过对比分析，发现可能是最近推出的新产品存在质量瑕疵，导致客户投诉增多，进而及时采取质量控制措施，提升客户满意度。

• 假设检验，拓展思路

  基于已知事实和细节，提出假设，并通过进一步提问和调查来检验假设的合理性，拓宽思考范围，避免思维定式。

  具体方法：

  提出多种假设：不要局限于一个假设，提出多个可能的解释，并逐一验证。

  收集证据：通过数据收集、访谈等方式，寻找支持或反驳假设的证据。

  例如：得知“这个项目的成本比预期高出20%”后，假设“可能是原材料价格上涨导致的成本增加”，然后通过提问“近期原材料价格是否真的上涨了？上涨幅度是多少？还有没有其他因素可能导致成本超支？”来检验假设。

• 提升视野，关联整体

  在关注原因和逻辑的基础上，主动将问题与组织的整体目标、战略以及其他部门的工作联系起来，避免陷入局部思维的局限。

  具体方法：

  绘制战略地图：将问题与组织的战略目标、关键绩效指标（KPI）和年度计划联系起来，绘制一张战略地图，明确问题对整体目标的影响。

  跨部门沟通：与相关部门的负责人进行沟通，了解他们对问题的看法和建议，确保解决方案的全面性和协调性。

  例如：当询问“为什么会发生这种情况？”时，进一步思考“这个问题对我们团队的其他项目有什么影响？是否会影响整个部门的年度目标？”

• 加强验证，确保准确性

  在分析问题原因和逻辑时，通过数据、事实或多方反馈来验证假设的正确性，避免因错误的假设导致的误导性结论。

  具体方法：

  数据收集：收集相关数据，如销售数据、成本数据、客户反馈等，以支持或反驳假设。

  多方验证：与不同层级的员工、客户或合作伙伴进行沟通，获取多角度的反馈，确保假设的全面性和准确性。

  例如：在询问“这个决策背后的逻辑是什么？”之后，收集相关数据和案例进行验证。

• 综合权衡，考虑多因素

  在分析问题时，考虑多种可能的因素和不同的观点，避免单一因果思维，采用系统思维来全面评估问题。

  具体方法：

  鱼骨图分析：使用鱼骨图（因果图）来识别问题的多种潜在原因，从不同角度进行分析。

  头脑风暴：组织团队进行头脑风暴，鼓励成员提出不同的观点和假设，避免单一因果思维。

  例如：当探讨“为什么会发生这种情况？”时，不要仅仅归因于一个因素，而是考虑多个可能的原因。

• 动态跟踪，持续改进

  在问题解决过程中，持续关注问题的发展和变化，根据新的信息及时调整提问和分析的方向。

  具体方法：

  定期复盘：定期回顾问题的进展，分析新的数据和反馈，调整解决方案。

  灵活调整：根据实际情况，灵活调整提问的重点和方向，确保问题解决的及时性和有效性。

  例如：在实施了一个新的业务流程后，管理者不仅要询问“这个决策背后的逻辑是什么？”，还要在流程运行过程中不断跟踪效果，提出“目前的流程运行是否符合预期？出现了哪些新的问题？需要如何调整？”

• 提升系统思维，构建全局视角

  主动学习系统思维理论，理解事物之间的相互联系和影响，构建全局视角。彼得・圣吉在《第五项修炼》中提出，系统思考是看待组织问题的一种全新方式，它帮助我们看到事件背后的模式和结构。

  具体方法：

  学习系统理论：阅读相关书籍和文献，如《第五项修炼》《系统之美》等，理解系统思维的基本概念和工具。

  构建思维导图：将问题的关键要素和相互关系绘制成思维导图，帮助自己从整体上把握问题的结构。

  例如：在考虑引入一项新的技术时，管理者不仅要关注技术本身的性能和成本，还要询问“这项技术将如何改变我们的工作流程、团队协作和客户体验？”

• 加强跨部门沟通，促进协同合作

  与不同部门的同事进行深入沟通，了解他们的工作内容和挑战，促进跨部门的协同合作。这有助于从多个角度理解问题的系统性影响。

  具体方法：

  定期组织跨部门会议：定期召开跨部门会议，讨论共同面临的问题和挑战，促进信息共享和协同合作。

  建立跨部门项目团队：针对复杂问题，组建跨部门项目团队，共同制定解决方案并推动实施。

  例如：在优化客户服务体系时，管理者可以组织销售、售后和技术支持部门共同探讨“如何从系统层面提升客户满意度？”

• 注重长期规划，平衡短期与长期利益

  在提问时，关注决策的长期影响，平衡短期利益与长期发展之间的关系。彼得・德鲁克强调，管理需要在短期与长期之间取得平衡。

  具体方法：

  制定长期战略规划：定期制定和更新组织的长期战略规划，明确未来的发展方向和目标。

  进行情景分析：通过情景分析，评估不同决策路径的长期影响，选择最优方案。

  例如：在考虑是否扩大市场份额时，管理者不仅要关注短期的销售增长，还要询问“这种扩张将如何影响我们的品牌形象、客户忠诚度和长期盈利能力？”

• 综合评估影响，制定全面解决方案

  在分析问题时，综合评估各种可能的影响，制定全面的解决方案。这要求管理者具备多维度思考能力，能够权衡不同因素之间的利弊。

  具体方法：

  多维度分析：从多个维度（如财务、运营、人力资源、市场等）分析问题的影响，确保解决方案的全面性。

  利益相关者分析：识别所有利益相关者，评估他们的需求和期望，确保解决方案能够平衡各方利益。

  例如：在进行组织架构调整时，管理者不仅要考虑效率提升，还要询问“这次调整将如何影响员工士气、团队协作和企业文化？”

• 自我反思，明确自身价值观

  管理者需要先明确自己的价值观和领导理念，这样才能更好地引导团队。这可以通过定期的自我反思和价值观评估来实现。

  具体方法：

  定期反思：每天抽出时间进行自我反思，记录自己的想法和感受，梳理管理风格和价值观。

  价值观评估：通过问卷或专业工具，评估自己的价值观，明确自己的核心信念和行为准则。

  例如：一位新上任的部门经理在接手团队后，首先通过写日记和冥想的方式，梳理自己的管理风格和价值观。他问自己“我希望团队成员从我这里感受到什么？”“我希望我们团队的文化是什么样的？”通过这种方式，他明确了自己倡导开放沟通、鼓励创新的价值观，并在团队中逐步推行。

• 开放沟通，了解团队价值观

  通过定期的团队会议、一对一谈话等方式，与团队成员进行开放的价值观对话，了解他们的动机和价值观。

  具体方法：

  定期团队会议：在团队会议中设置专门的环节，让团队成员分享自己的价值观和动机。

  一对一谈话：与团队成员进行一对一的深入交流，了解他们的个人目标和价值观，提供支持和指导。

  例如：在季度团队会议上，管理者设置了一个“价值观分享”环节，邀请团队成员分享他们认为最重要的工作价值观以及背后的故事。

• 以身作则，塑造文化氛围

  管理者通过自己的行为示范，传递组织的核心价值观和文化，使团队成员能够直观感受到并践行这些价值观。

  具体方法：

  行为示范：在日常工作中，通过自己的行为展示组织的核心价值观，成为团队的榜样。

  分享经验：在团队会议中分享自己的经验和故事，传递价值观和文化，激励团队成员。

  例如：一家公司的核心价值观之一是“客户至上”。管理者在日常工作中，主动参与客户服务，解决客户问题，并在团队会议上分享自己服务客户的案例和心得。

• 激励机制，强化价值观导向

  建立与组织价值观相一致的激励机制，通过奖励和认可那些践行核心价值观的行为，强化团队成员的价值观认同。

  具体方法：

  设立奖项：设立与价值观相关的奖项，表彰那些在工作中践行核心价值观的员工。

  公开认可：在公司内部通讯或会议上，公开表扬那些践行价值观的员工，增强他们的成就感和归属感。

• 基础层次：这个层次的管理者通常聚焦于具体的事实和细节。

• 中层次：这个层次的管理者开始探究问题背后的背景、原因和内在逻辑。

• 高层次：这个层次的管理者着眼于问题的系统性影响和解决方案。

• 最高层次：这个层次的管理者聚焦于团队成员的内在驱动力、价值观和文化。