5s这样做，能提升管理，更能强化意识！

因此，可以说目视管理与5S是现场管理六大项目产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D)、安全（S）、士气（M）的两大支柱，是工厂所有管理、改善活动的基础。

工厂如不能有效的实施目视管理与5S，所有活动都难以落实与执行，即使再精密的自动化设备也无从发挥应有的作用。

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。

1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。

5S的发展

日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。

根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S”；有的企业再增加了节约(Save)，形成了“7S”；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S”，有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。

5S的应用范围

应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人 员等生产要素开展相应活动。

5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨 大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

• 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯；
• （认认真真地对待工作中的每一件”小事” ）；
• 遵守规定的习惯；
• 自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯；
• 文明礼貌的习惯；

• 物品的放置场所原则上要100%设定；
• 物品的保管要定点、定容、定量；
• 生产线附近只能放真正需要的物品。

放置方法：

• 易取；
• 不超出所规定的范围；
• 在放置方法上多下工夫。

标识方法：

• 放置场所和物品原则上一对一表示；
• 现物的表示和放置场所的表示；
• 某些表示方法全公司要统一；
• 在表示方法上多下工夫。

2、定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱篓等，也可以是车、特殊存放平台甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）；

3、定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量，方便将其推广为容器类的看板使用，一举两得）。

常用方法:

• 引线法；
• 形迹法；
• 标识法；
• 固定容器法；
• 红牌作战法；
• 定置管理法；
• 颜色管理法；
• 看板管理法。

5S现场管理法：清洁

• 将工作场所清扫干净；
• 保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

• 消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮；
• 稳定品质；
• 减少工业伤害。

注意点：责任化、制度化。

实施要领：

• 建立清扫责任区(室内、外)；
• 执行例行扫除，清理脏污；
• 调查污染源,予以杜绝或隔离；
• 建立清扫基准,作为规范。

5S现场管理法：规范

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：

• 维持上面3S的成果
• 注意点：
• 制度化，定期检查。
• 实施要领：
• 落实前面3S工作；
• 制订考评方法；
• 制订奖惩制度，加强执行；
• 高阶主管经常带头巡查，以表重视。

5S现场管理法：素养

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：

• 培养具有好习惯、遵守规则的员工；
• 提高员工文明礼貌水准；
• 营造团体精神。

注意点：

• 长期坚持，才能养成良好的习惯。

实施要领：

• 制订服装、仪容、识别证标准；
• 制订共同遵守的有关规则、规定；
• 制订礼仪守则；
• 教育训练（新进人员强化5S教育、实践；
• 推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）。

掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

1. 推行委员会及推行办公室成立；
2. 组织职掌确定；
3. 委员的主要工作；
4. 编组及责任区划分。

      建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。

方针制定：

• 推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则；
• 例一：推行5S管理、塑中集一流形象；
• 例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象；
• 例三：于细微之处着手，塑造公司新形象；
• 例四：规范现场·现物、提升人的品质；
• 方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定：

• 先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查；
• 例一：第4个月各部门考核90分以上；
• 例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备；
• 目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

1、拟定日程计划做为推行及控制之依据；

2、收集资料及借鉴他厂做法；

3、制定5S活动实施办法；

4、制定要与不要的物品区分方法；

5、制定5S活动评比的方法；

6、制定5S活动奖惩办法；

7、其他相关规定（5S时间等）；

8、大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

每个部门对全员进行教育：

• 5S现场管理法的内容及目的；
• 5S现场管理法的实施方法；
• 5S现场管理法的评比方法；
• 新进员工的5S现场管理法训练；
• 教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果

• 最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）；
• 海报、内部报刊宣传；
• 宣传栏。

1、前期作业准备：方法说明会、道具准备；

2、工厂”洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）；

3、建立地面划线及物品标识标准；

4、”3定”、”3要素”展开；

3定（定点、定容、定量）：

• 定点：放在哪里合适；
• 定容：用什么容器、颜色；
• 定量：规定合适的数量。

3要素：场所、方法、标识

• 定点摄影；
• 做成”5S日常确认表”及实施；
• 红牌作战。

1、加权系数:困难系数、人数系数、面积系数、教养系数；

2、考核评分法。

1、现场查核；

2、5S问题点质疑、解答；

3、举办各种活动及比赛（如征文活动等）。

依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高；

通过对5S管理进行定期的审查，找出不足之处加以改正。

1、标准化、制度化的完善；

2、实施各种5S现场管理法强化月活动。

需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

整顿：正确的方法—（3要素、3定）+ 整顿的技术；

清扫：责任化—明确岗位5S责任；

清洁：制度化及考核—5S时间；

稽查、竞争、奖罚；素养：长期化—晨会、礼仪守则。

整顿: 科学布局、取用快捷；

清扫: 美化环境、拿来即用；

清洁: 形成制度、贯彻到底；

素养: 遵守制度、养成习惯。

2、5S现场管理法能够营造一种”人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力；

3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心；

4、5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业”体质”，则能起到事半功倍的效果。

公司质量管理处编写《现场管理》宣传教材，发到各车间生产班组。举办车间主任和职能处长参加的公司现场管理培训班，然后由主任、处长在本单位组织全员培训，使大家都知道现场管理的要求、5S管理法和考核标准。公司对车间员工进行现场管理知识抽查考试，公布成绩。通过培训和宣传，做到家喻户晓，营造出抓c的氛围。

一把手工程

为了加大现场管理的力度，公司最高管理者明确提出现场管理是一把手工程。各生产车间一把手具体负责现场管理工作，抓落实、抓考核、抓奖罚。公司视各车间现场管理工作的优劣作为对一把手考核、奖罚和任免的依据。车间主任时常在现场巡视，对现场管理出现的问题随时要求员工纠正，做到雷厉风行。

日检查日公布

各车间都成立了现场管理检查组，做到日检查、日公布，当日检查出来的问题，在第二日要公布整改结果。质量管理处是公司现场管理的组织部门，每周对车间现场管理按15条考核标准进行检查，每月向全公司公布车间排名和得分情况，并与奖罚挂钩。奖罚激励机制使车间的日检查日公布工作得以坚持下去，起到日清日高的效果，现场管理不断改善。

职能处室齐上阵

职能处室都尽职尽责的配合车间做好现场管理工作，现场管理已从环境卫生、物品定置向设备维护、产品质量等深层次扩展。如总工办、产品所，工艺所要保证生产现场的技术文件正确、完整、统一，生产处要抓好物流管理，设备处要加强对车间设备的巡视、维修和指导，质检处要做好首检、巡检和终检等。

规范管理行为

规范管理行为是推选以5S为主的现场管理的保证。公司制订了一系列现场管理的制度和规定，设计了各种记录表，还给每个车间配置了现场管理专用板，内容有现场管理要求，日检查、周检查公布栏和员工5S条例等。各车间都制订了《5S现场管理实施方案》。通过执行严格的规章制度、填写细致的记录表格和对照条例要求，调动起广大员工的积极性和自觉性。从约束员工个人行为走向规范组织管理行为，这是现场管理质的提高。良好的现场面貌代表员工素质良好的和组织的凝聚力，现场管理推动企业生产力发展。

2、树立科学管理观念管理者必须经过学习，深加对”5S”管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理人员必须树立”5S”管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。”进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟”5S”只是现场管理的基础工程，根据柳钢的生产现场管理水平，建议”5S” 导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。

3、以实际岗位采取多种管理形式确定”5S”的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。实事求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受”5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、”5S”考评制度、”5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。